Por Bobbi Thomason y Jennifer Franczak – Harvard Business Review
A medida que el trabajo híbrido pasa de una curita temporal de la era de la pandemia a la forma normal de trabajar, muchos líderes se preguntan cómo construyen una cultura híbrida inclusiva. La pandemia puso al descubierto las desigualdades existentes en el trabajo, en torno prestación de cuidados, carrera e incluso edad , y si bien existe la oportunidad de «reconstruir mejor», el camino hacia «mejor» no está claro, incluso para los líderes comprometidos con las organizaciones inclusivas. Esto se debe en gran parte a que no todos los acuerdos de trabajo funcionan igual para todos los empleados. Una política o «ventaja» que beneficia a algunas personas y las hace sentir incluidas, puede hacer que otras sientan que no pertenecen o que no pueden prosperar.
Cuando se trata de diseñar una cultura de trabajo híbrida inclusiva, hay tres tensiones principales que las organizaciones y los equipos deben gestionar:
- Primero, la tensión entre permitir que los empleados trabajen cuando quieren y esperar que estén disponibles todo el tiempo;
- En segundo lugar, la tensión entre los empleados que se sienten aislados cuando no trabajan desde una oficina y sentirse invadido por las tecnologías de la comunicación;
- Finalmente, la tensión entre qué prácticas son posibles en un lugar de trabajo híbrido y lo que se prefiere y se recompensa.
El equilibrio adecuado para cada organización variará en función de las prioridades de la organización y de sus empleados y sus intereses. Pero identificar (y nombrar) estas tensiones ofrecerá a los líderes un lugar desde el que pueden empezar a elaborar estrategias.
Tensión #1: Trabajar en cualquier momento frente a trabajar todo el tiempo
Lo primero que deben gestionar los líderes y las organizaciones de tensión es entre dar a las personas la oportunidad de trabajar cuando lo deseen e imponer: intencionadamente o no , la expectativa de que estén disponibles todo el tiempo. Investigación ha documentado el «trabajador ideal» se espera que esté disponible a cualquier hora del día, cualquier día del año, durante todos los años de sus carreras. Durante la pandemia, la carga de las expectativas ideales de los trabajadores cayó especialmente duro sobre los hombros de las mujeres, que a menudo no sólo hacían sus trabajos diurnos, sino que también eran principalmente cuidadores de familiares.
Una forma de contrarrestar la expectativa de disponibilidad constante es ofrecer a tu equipo la flexibilidad de elegir cuándo trabajar, al mismo tiempo que deja en claro que debe haber momentos en los que estén desconectados. Hay pruebas sólidas de que control sobre el horario de uno ayuda a los empleados a mantener el compromiso en el trabajo y a proteger su bienestar. Sin embargo, las organizaciones deben asegurarse de que, al ofrecer flexibilidad, no envíen el mensaje de que los empleados siempre deben estar activos o disponibles. De hecho, durante la pandemia, aumento de las horas de trabajo promedio, y era más probable que las personas enviaran correos electrónicos después del horario laboral tradicional. Incluso más allá de la pandemia, cuando las personas no tienen límites entre el trabajo y el hogar y no pueden «cerrar» el trabajo, es más probable que experimenten burnout.
Una práctica que algunas organizaciones han utilizado para manejar esta tensión es limitar la comunicación durante las horas normales fuera de horario. Los líderes pueden modelar esto programando llamadas y correos electrónicos para enviarlos al siguiente día hábil en lugar de a las 10:00 p.m., por ejemplo. Además, para cualquier persona que no trabaje en horario estándar, pueden establecer una firma de correo electrónico que reconozca «Es posible que mis horas de trabajo no sean sus horas de trabajo. Por favor, no sientas la necesidad de responder fuera de tu horario de trabajo», lo que reforzará la norma.
Otro enfoque es no tener horarios de trabajo en toda la empresa. Por ejemplo, cuando Boston Consulting Group implementó un mecanismo formal que requería que los empleados tómese días y noches libres planificados previamente, los empleados informaron una mayor satisfacción en el trabajo, una mayor probabilidad de que pudieran imaginar una carrera a largo plazo en la empresa y una mayor satisfacción con el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
Tensión #2: Aislamiento vs. invasión
La segunda tensión que tienen que gestionar las organizaciones es entre los empleados que se sienten aislados y que se sienten invadidos. La pandemia nos ha recordado que parte de lo que atrae a muchos empleados a la oficina es conexión con los demás. La oportunidad de interactuar con los demás, aunque sea brevemente, fomenta un sentido de profunda pertenencia a un equipo y a la identidad organizacional. Sin embargo, a medida que los líderes buscan dar a los empleados la oportunidad de conectarse virtualmente, también deben tener cuidado de que las personas no se sientan invadidas. Por ejemplo, muchos Los empleados negros han experimentado que el trabajo virtual es particularmente invasivo. Si bien el hogar alguna vez fue un espacio privado para la expresión cultural auténtica, la videoconferencia transformó este espacio anteriormente seguro en puntos focales de la mirada pública.
Para combatir los sentimientos de aislamiento, las organizaciones pueden remodelar las conexiones sociales fortaleciendo los lazos de amistad. Hemos oído hablar de empresas instituir un tiempo social semanal, como una ventana de 20 minutos para hablar de un prompt diferente, alegre pero personal, como compartir tu película favorita o tu mejor recuerdo de cumpleaños. Incluso las conexiones breves con los colegas pueden disminuir el agotamiento emocional causado por la soledad y ayudar a prevenir el agotamiento.
Para que estas indicaciones se sientan menos invasivas, alienta a los empleados a usar su discreción en términos de lo que se sienten cómodos compartiendo, y hazles saber que está bien mantener la privacidad cuando lo necesiten o lo prefieran. Por ejemplo, los líderes pueden invitar a las personas a asistir a ciertas reuniones sin video. Esto tendría el beneficio adicional de reducir la fatiga de las videoconferencias. Para reuniones altamente interactivas y conversacionales en las que verse es importante, una organización puede crear fondos de Zoom basados en equipos o en la organización para nivelar el campo de juego. Esto tiene la ventaja de adoptar de manera proactiva una cultura organizacional o de equipo, y no hacer que los empleados sientan que están ocultando su espacio en casa.
Tensión #3: Posible vs. preferida
Una tensión final que las organizaciones tienen que gestionar es entre lo que es posible y lo que se prefiere. Una gran promesa del trabajo híbrido es que las personas podrán trabajar desde casa. De hecho, estudios múltiples demuestre que flexibilidad permite a las personas, especialmente a las madres, mantener sus horas de trabajo después de tener hijos e incluso permanecer en ocupaciones relativamente exigentes y bien remuneradas en tiempos de alta demanda familiar.
Si bien el futuro lugar de trabajo puede ofrecer horarios de trabajo flexibles y lugares de trabajo flexibles, investigaciones anteriores muestran que los trabajadores son penalizados cuando aprovechar los arreglos de trabajo flexibles o el tiempo libre, porque la disponibilidad constante y el trabajo presencial siguen siendo la forma preferida de trabajar. Esto crea un sesgo de flexibilidad, donde los empleados que eligen acuerdos de trabajo flexibles se estereotipan como menos comprometidos y no merecen recompensa. Independientemente de las opciones disponibles en papel, las organizaciones históricamente recompensado a aquellas personas que trabajan largas horas.
Ya se habla de que esta misma tensión hará arreglos híbridos particularmente perjudicial para las mujeres. Imagine que una empresa ofrece la posibilidad de trabajar desde casa algunos días. Aquellos con responsabilidades de cuidado se aprovechan de ellos para equilibrar las necesidades de su situación laboral y personal, mientras que aquellos sin responsabilidades de cuidado no lo hacen. Dado que la asignación doméstica de la mano de obra doméstica suele ser sesgada, es probable que las mujeres pedirían y aprovechar las políticas de trabajo desde casa con más frecuencia que los hombres. Esto podría poner a las mujeres en desventaja en términos de visibilidad y de su capacidad para desarrollarse redes estratégicas que conseguir que los asciendan.
Por estas razones, será fundamental que los gerentes, las personas de alto rendimiento y las personas sin responsabilidades de cuidado usen arreglos de trabajo flexibles cuando sea posible, y elogien y apoyen a otros que también lo hacen. Los hombres, por ejemplo, generalmente sostienen estatus más alto en el trabajo y es más probable que ocupen posiciones de liderazgo. Por lo tanto, son menos probabilidades de ser castigado para desviarse de los hábitos laborales y puede establecer nuevas normas.
Los líderes que reconozcan que hay tensiones que gestionar a lo largo de las dimensiones que hemos descrito, estarán un paso adelante en la construcción de una cultura híbrida inclusiva que funcione para su organización y su gente. Sin duda, habrá compensaciones. Alentamos a las organizaciones a experimentar con diferentes prácticas hasta que los empleados aprecien las contribuciones y la colaboración de los demás, incluso cuando trabajan de forma virtual y asíncrona; se sienten conectados entre sí, incluso cuando están físicamente separados; y creen que pueden prosperar y tener éxito en sus organizaciones, incluso cuando hay múltiples formas de estructurar el trabajo. La pandemia y la transición al trabajo híbrido pueden haber expuesto las desigualdades organizacionales, pero el futuro del trabajo híbrido puede ser uno en el que más empleados pertenezcan y prosperen en organizaciones cada vez más inclusivas.